柏明顿咨询规模型企业不能固执于现状
来源:    发布时间: 2018-10-03 08:04   24 次浏览   大小:  16px  14px  12px
柏明顿咨询规模型企业不能固执于现状

  每个企业,不论其效益显著,还是在行业中成绩斐然,都需要持续性地做出变革。这一点,正是许多著名企业成功的关键因素,例如,通用电气公司因为敢于变革,善于变革,一直保持高速增长的势头,成为全球最有价值的公司。海尔就是主动地进行变革管理而保证了企业的持续稳定的发展。

  这是一个风云变幻的世界,也是一个充满机会与挑战的时代。很多企业和企业家每天都在谈创新,但事实上还缺乏真正把握机会的能力,也没有做好应对挑战的足够准备,更不知道如何找准经营管理创新的切入点。

  面对新变化、新形势、新发展以及全新的商业竞争模式,规模型企业不能固于现状,而要进行变革管理。变革管理的最终目的,并不仅限于扭亏为盈等短期行为,更重要的是通过变革,使企业对变化万千的外部环境做出快速的反应,以确保企业能在激烈的竞争中保持优势。

  变革管理是企业发展到一定阶段后的必然选择。成功的企业,其管理手段应该与企业的发展规模相适应,其管理方式必须与企业的发展阶段相匹配,过于滞后或超前都将导致企业不同程度的危机。

  变革管理意即当组织成长迟缓,内部不良问题产生,愈无法因应经营环境的变化时,企业必须做出组织变革策略,将内部层级、工作流程以及企业文化,进行必要的调整与改善管理,以达企业顺利转型。

  管理大师彼得·德鲁克说:“我们无法左右变革,我们只能走在变革的前面。”环境是多变,管理者必须不断地变革管理才能保证企业生存和发展。20世纪90年代,瑞士斯沃琪公司在保留原有欧米加、浪琴这些欧洲经典品牌手表的同时,在美国和亚洲新兴市场推出时尚型斯沃琪手表,迅速提高了瑞士手表在新兴市场的占有率,同时通过变革管理,不断开拓市场,成为品牌形象高于日本卡西欧手表的全球知名时尚品牌,挤压了日本电子手表的市场空间。这个案例说明,变革管理不仅是必要的,而且是紧迫的。世界上任何企业都需要变革管理。

  在传统的金字塔型组织结构中,组织的成员可以分为管理层和基层员工两类。人们在变革管理的对象方面存在认识的误区,人们通常认为变革管理的对象是企业生产的产品、服务,以及与之相关的流程的改进型或创新型管理。

  现在,通过不同企业失败的实例发现,对于变革管理对象的错误认识导致一些企业不思进取,缺乏创新精神,尽管基层员工艰苦奋斗,也难以挽回企业在竞争中失败,导致最终破产的结局。

  变革管理的对象应该是管理层、基层员工、产品、服务,以及与之相关的流程, 因为组织中必须管理层首先认识到变革的重要性、必要性和紧迫性,才能主动变革,这样才能领导组织中的每一位成员积极参与变革管理。

  原有的金字塔型组织结构将转变成扁平化结构,企业通过改变组织内部结构,改变组织效率低下、人浮于事、沟通困难的状况,从工作的分工、授权、管理层次,以及沟通效率方面进行调整和设计。由于权力的距离缩短,变革管理才能够有效地实施。

  任何重大的变革都会产生“人的问题”:新的管理者被提升,工作内容随之变化,需要学习提高新的技巧和能力,而员工们态度暧昧,甚至可能会有抵触情绪。如果用针锋相对、逐一解决的方式来处理“人的问题”,变革的实施速度、员工士气和最终效果等都会受到影响。

  这时,高级管理者的首要任务是建立一个领导团队。然后随变革在企业内部的深入,不断地进行调整。这样的方式就好像战略、系统或流程重组一样,需要大量的数据收集分析、预先计划和实施准则。变革期间的管理方式,应该被完全地整合到项目设计和决策制度中,因为这两项内容体现、并决定了企业战略的方向。变革管理的方式,应该建立在对企业历史、变革前之准备以及容纳变革能力的理性评估之上。

  对于企业内部各个层次的员工来说,变革都是容易令人忐忑不安的,当变革即将到来时,所有人的目光都会投向最高管理者,寻求来自领导层的力量、支持和指引。领导者们就要身体力行,积极采纳新的方式,给下属们以挑战和激励。企业的变革,还是要由那些个性和能力迥然相异的内部员工们最终完成。

  有着紧密协同工作的管理层团队,最容易获得成功。他们的团结形成了一股向心力,引领变革的方向,理解变革将带来的企业文化和员工行为的转变,并在这些变革的领域内身先士卒。只有当领导层团结起来,致力于推进变革的流程,表现出必达目标的决心,变革引起的下游效应,才能在员工中间广泛体现出来。

  当企业的变革项目从初期的制定战略、明确目标,逐渐开展到具体方案设计和实施执行的时候,变革将影响到整个公司的不同层面。在变革的措施中,需要在内部明确指定各级层次的领导者,然后将设计和实施执行的责任层层下放。这样,变革才能自上而下地顺利展开。在公司内部的每一个层面上,经过培训的被指定领导者,必须从公司愿景出发,严格执行自己的使命,让变革落到实处。

  员工天生都是理智的,他们会问,怎样程度的变革才是公司需要的?公司是不是行进在正确的方向上?我们个人是不是值得致力于使转变切实发生呢?他们会向领导层去寻求答案。将企业变革描述成一种正式、正规的重大事件,并将公司的愿景以书面形式公布出来,对于统一领导层与下属团队的思路、促进整体团队协作来说,是非常好的机会。

  这个过程可以通过3步来完成:首先,正视现实,着重强调变革的重要性;接下来,对公司持续发展的未来和达成目标表现出坚定的信念;最后,为指导变革实施的行动和决策提供一张路线图。领导者们需要针对公司内部的不同受众,用不同的方式传达变革的信息,使得即将到来的变革与企业中的每个人切身相关。

  一家药业公司在经历了数年的收入下滑之后,为保持市场竞争力,决定在运营上实施一系列的重大变革。在会议上,公司的领导层阐述了当前的严峻局面,并指明导入分算奖经营模式是惟一出路。同时,高层管理者从公司数代积累、赖以生存的品牌价值出发,精心构建了有说服力的愿景发展计划。凭借着直面现实的态度,员工充分意识到了变革的必要性,激励内部员工前进,员工们并未因此士气低落,相反,留下来的人们感到了一种帮助企业继续前进的决心。

  主持企业变革项目的领导者,需要在变革期间有超水平的发挥,以一个企业变革倡导者的形象,让大多数员工树立对变革的认同感,而非简单应允甚至被动地接受。主持企业变革,需要高层管理者们拥有主人翁意识,在自己的影响力范围内承担起责任。这就要求他们引导员工发现问题并提出解决方案,同时附以刺激性的激励和回报。激励的形式既可以是物质的(如奖金),也可以是精神上的(如合伙人机制,与公司同命运的精神)。使得团队感到了前所未有的、同舟共济的精神力量。

  成功的企业变革计划在自上而下地开展时,会逐渐提升实施速度和强度。因而,领导者在每一个层次上对企业文化的理解和主导变得十分重要。彻底地评估企业文化,有助于评价是否为即将到来的变革做好了充分准备,找出主要问题,明确内部冲突。

  没有一个变革是完完全全按照计划,一丝不苟地成功实施的。对于推进变革的高层来说,外部环境瞬息万变,员工们也可能会有始料未及的反应,原先预料会有抵制的地方可能风平浪静,原先以为顺利推进的部分可能会遇到意想不到的阻力。因此,管理者需要对变革的后果、企业的态度和适应力不断地重新评估。他们可依赖实时收集的一手数据信息和坚实可靠的决策流程,随时对实施进行调整,保证变革的动力和效果。

  柏明顿的客户中,有一家制造型公司,由于不能及时适应市场变化,面临激烈的竞争和庞大的财务压力。我们对其研究之后,发现它在内部组织结构和管理上存在缺陷。于是公司决定推行全新的分算奖经营模式。在具体设计的过程中,董事会任命了新的领导团队。起初,新的领导班子对变革计划心存怀疑,但在确凿的数据和事实面前,他们确信,只要得到了公司绝大多数的支持,变革势在必行。领导层对实施速度和后续工作实时进行调整,此后的领导层更迭也并未影响到新运营模式的本质。

  企业变革既是一个组织层面上的再造,更是一项针对员工个人的过程。个人,或是由个人组成的阿米巴组织,有理由知道他们的工作将如何变革?在变革的过程中和变革结束后公司期望他们做哪些工作?如何评价衡量他们的表现?变革的成功或失败对他们及周围意味着什么?团队领导人在这些方面应该尽可能地坦诚直率,提供诸如升职、奖金、股权激励这类明晰可见的回报,这将在推广变革中起到奇效,而革除顽固阻碍者,可以维护、增强组织对于变革的决心。