柏明顿从雇佣时代到合伙人时代如何留住员工的“心
来源:    发布时间: 2018-10-03 08:06   14 次浏览   大小:  16px  14px  12px
柏明顿从雇佣时代到合伙人时代如何留住员工的“心

  综观整个20世纪,以西方工业化革命为起点,通过亚当·斯密的分工理论、福特与泰勒的管理实践,规模化、标准化、由上而下控制式的流水线运作形态已统治企业近百年。

  直到互联网出现,以及IT技术力量迅速崛起,才渐次改变了一统江湖的雇佣格局--分工协作、外包、项目制、兼职等多种雇佣形式开始陆续出现,这对雇主关系产生了深远影响。此外,雇佣关系的变化也给企业人才管理,特别是用人、留人环节带来了挑战。

  很多公司主动打破原来基于业务价值链的分工和流程体系,推行合伙人制,鼓励员工自由组合形成创业团队,将资本雇佣劳动变为资本与劳动的合作,让员工变成企业的共同经营者,从而使员工更愿意为企业的发展做出贡献。从项目和投资,各自为战,各显神通。

  伟大的企业像高速列车一样不断前行,少数人从起点上车,但大多会在中途离开。有些人中途上车,经过几站后也会再换一辆车前行。能从起点行驶到终点的,寥寥无几。即使创始人,像乔布斯一样不也中途离开过么?互联网时代的人才关系,不如从建立合伙人关系开始,即建立合伙人经营模式。

  准备从阿里辞职了,离职原因:一是方向不喜欢,与以前的经验不符,缺少兴奋点。二是不太接受阿里的洗脑文化,马斯洛需求谈得是个人成长,而不是整天吹嘘马总神奇,公司前景不可估量,要看个人能得到什么。三是这公司做事沟通成本极高,发邮件打电话旺旺都不理你。四是马屁风。不知离开是对是错。

  当今时代的雇主和雇员是什么关系?即使再年轻的雇员,也不会幻想自己会在一个公司工作一辈子;再优秀的企业,也无法避免最优秀的员工流失。

  在传统的利益分配模式中,股东、管理层、员工之间的关系是自上而下的指令关系和分配关系。企业的管理决策自上而下传达,企业的经营成果分配则完全由上级决定,这种模式下的员工完全处于被动的状态,员工往往自主性差、缺乏能动性、规避责任。

  而合伙人制,则建立一套企业分配机制,激励员工以更大热情和更负责任的态度投入到工作中,以利益共享、风险共担的运营机制,为员工提供创业平台,帮员工实现人生价值。在这种模式下,员工不再是单纯的劳动力出卖者,而是成为自己的主人,在工作上也会变得更加热情和积极主动。

  从员工转变为合伙人,这种转变更好地解决了投资者和员工之间的利益分享。这些股东拥有职业经理人和合伙人二合一的身份,既为股东打工也为自己打工,与公司的利益变得一致。

  组织与个人的关系一旦发生改变,新的合伙人模式也应运而生。也许,下一次你的员工不再称之为员工,而是你的合伙人、生意伙伴,不过不管怎样,都好过成为你的竞争对手。

  互联网时代的人才制度和公司治理机制,在吸引并保留人才、选择经营者、激励经营者等方面显得力不从心。

  随着企业发展水平提升,知识重要性越来越凸显。不论互联网企业,还是传统企业,如何吸引并留住人才均成为其事业成败的关键要素之一,企业纷纷推出合伙制经营模式应对人才流失。大型企业将高潜力员工发展成为合伙人以应对人才的流失;而创业公司更是需要寻找到卓越的合伙人以实现公司的生存和突破。

  一个好的公司治理机制必须首先解决经营者的选择问题。我们正处在一个经营变革的环境中,如果无法预料世界的发展趋势,就不能决定应当采取什么行动。于是,企业必须寻找一位合适的人选,不管发生什么问题,他都能够帮你应付。这是应对不确定性的最好办法。

  合伙制经营模式可以保障企业核心价值观的传承。惠普、国美、IBM 等巨头衰落的原因均被归结于原有核心价值观的丧失。阿里巴巴、联想、万科、美的等企业推出合伙制的主要目的之一,就是保证企业控制者一定要认可其企业文化, 特别是核心价值观。

  现有职业经理人制度被普遍认为缺乏担当。由于一些职业经理人缺乏担当,基本上是包赢不包输,赢了是创造出来大家分享,但是输了跟我没关系,最多我拍屁股走人就是了。

  职业经理人缺乏担当的原因在于分配机制的缺陷。在传统的企业分配机制中,工资是企业的成本,扣除各项成本(含工资)后的收益是企业的剩余, 剩余的则作为企业利润分配给股东。这种分配机制缺乏有效激励。

  合伙制可以很好的弥补这一分配机制的缺陷。在合伙机制中,经营者能够成为股东,成为企业的受益人,自然就有更强的动力去创造卓越收益。进而彻底解决了所有权和经营权分离的问题。

  平台经济已经在全世界迅猛发展,作为未来世界经济发展的一种非常重要的趋势性商业模式。“平台化”战略正在席卷全球,一批互联网公司壮大崛起。在一份《中国十大成功商业模式》的调查报告中,位居前列的分别是腾讯、阿里巴巴、百度、携程……这些成功的商业模式特点各异,却又惊人的相似:这些公司无一例外都是平台型互联网企业,它们以迅雷不及掩耳之势壮大发展。

  互联网时代给世界带来的最大影响就是“零距离”,企业从封闭竞争走向开放合作,从一体化走向平台。 区别于过去封闭的经济模式,平台经济的核心就是开放,平台的逻辑是一个自我演化的生态系统。所谓平台的框架,就是可以快速配置资源的生态圈。创新的边界已经超出了企业的既有边界。技术和市场的快速变化,要求企业走出内部创新的藩篱,主动进行开放式创新。

  (3)传统企业在互联网转型过程中,期望合伙制能破解传统组织架构和管理体系的制约

  大量传统企业率先在市场上开启了一场全面拥抱互联网的转型浪潮,但普遍受到其传统组织架构和管理体系的制约:大量传统企业的转型只是外部市场经营业务和品牌宣传推广等层面,而涉及经营管理团队在企业内部的运营模式、管理手段和主动创造性等方面,均未实现根本性转变。

  这些企业期望通过合伙制解决传统企业体制和机制在互联网时代的一系列矛盾与冲突。从表面上看,合伙制经营模式的推出和实施,主要是解决企业所有者与经营者之间的关系和定位。但在实操中,合伙人制度不只是解决了经营者在企业的地位和权限等问题,更为重要的是通过牢牢抓住企业经营过程中人的问题,改变过去由“企业所有者一个人驱动”为“企业经营团队一个团队驱动”的新驱动体系。同时还激活经营管理层的活力、激情与斗志,解决过去一直以来传统企业发展活力和动力的问题。从而彻底解决传统企业体制和机制在互联网时代的一系列矛盾与冲突。

  (1)不管是互联网公司还是传统企业均将重塑上下级关系作为其合伙制的重要动机。

  根据相关研究结果显示,指令型领导风格,在绝大多数情况下,最产生最不利的影响。在这样的工作场景下,工作中没有任何灵活性,“一言堂”式的决策方式,员工的创新思想被扼杀,人们没有被尊重的感觉。 这样的工作方式对员工的责任性和激励性有严重的打击,造成后果是员工不认同公司的目标和价值观,对组织没有忠诚感。

  德鲁克在著作《21 世纪的管理挑战》当中,提出要重构管理。德鲁克认为知识社会,管理者要将下属视为合伙人。原因很简单,在知识社会,作为下属的知识工作者,在很多专业领域的知识和技能要胜过上司。

  当前推行合伙制度的企业有三类: 投资、咨询等专业性很强的轻资产型企业、互联网等新兴企业、转型期的传统企业。

  轻资产的人才资本型企业的有限合伙制形式。这也企业经营者需要撬动大量资本为其所用,但由于其经营风险增大, 因而需要经营者承担更大经营压力与享受到相应的激励。有限合伙企业这一组织模式很好地满足了这一需求。

  新兴互联网企业的“公司制+特殊构架组织”形式。他们所选择的合伙人制度的形式就不相同,阿里需要的是创始人团队对公司的控制,保持公司理念的传承,不会因为资本追逐短期利益而改变公司发展方向。

  转型期的传统企业的“公司制+合伙制管理”形式。而对于万科、海尔这些传统行业的企业来说,合伙制是一个组织结合自身实际情况,追求机制进一步优化、 活力进一步激发、 责任与收益进一步向执行团队倾斜的一种动态实践。对于同样采用“合伙人”称谓的不同企业, 所具体采取的组织结构、授权程度、激励力度等可能会有较大差异。

  企业转型的第一阶段要“先找对人,再决定做什么”。处于战略转型期的企业,需要通过合伙制实现群策群力,并获得员工的坚定承诺、股东的强力支持、市场的信心与关注,为各个方面的利益相关者提供支持其战略转型的理由和利益。

  不管是法律意义上的合伙企业还是管理概念中的合伙人制度,其目的都是希望吸引人才以帮助企业的发展。因此,在寻找合伙人时,需要确认对方是否具有一致的经营理念,确认对方高度认同公司企业文化,愿意为公司的使命、愿景和价值观竭尽全力。

  目前的合伙人制度主要分为三类:业务合伙、事业合伙、股份合伙,在商业实践中很多企业也根据自身需要将多种合伙制相结合或改进,发展出其他类型的合伙制模式。但最终目的都是运用合伙制的管理概念寻找和留住企业需要的核心人才,解决团队成员的激励问题,满足企业生存发展的客观需要。由于每个人的需求和所处层级不同,也因此需要针对不同的人群建立不同类别的合伙机制。

  单打独斗的时代已经过去,更多的强调协同进取,作为人才本身而言,也希望能找到一个组织平台,让自己不仅有安全感和认同感,更重要的是能借助组织的力量帮助自己快速成长,在组织中能获得成就感和归属感。因此,企业需要营造良好的文化氛围,以开放包容的心态给予充分的信任和支持,让人才与企业之间形成良好的互动。

  (1)建立合伙人机制,不仅仅是做一些股权激励, 而是要重构人才与资本的关系,重构人才与组织的关系,重构人才与上司的关系。

  要让经营层和股东的利益保持一致, 评价标准有三个: 精度(权责利统一)、深度(捆绑期限长短和利益分享多少)和广度(覆盖人群数量,仅核心层还是包括普通员工)。现有可用工具,单独使用无法满足以上全部标准,故一般组合使用。如地产行业普遍应用的“限制性股票+项目跟投”模式,既覆盖了核心层和普通员工,又综合了长期捆绑与短期激励的统一。该机制最大的瓶颈在于深度,要实现利捆绑管理层必须付出成本,利益分享多少受制于股东的让步意愿和经营层的支付能力。

  在划小经营单位,激发一线活力方面,京瓷的阿米巴经营模式已成为行业学习标杆。连锁加盟、价值链合伙人模式则倾向于扩大企业边界,拉近与上游供应商和下游经销商的距离与紧密度。海尔走的最远,海尔“企业平台化、员工创客化、用户个性化” 变革,直接把组织打碎,力图建立符合互联网时代的组织。 海尔把中间层去掉之后,变成一个一个小的经营体、小的公司。

  制定选拔机制,筛选合格合伙人。各企业标准不一,但几乎均来自核心骨干层,有一致的经营理念,一起对经营、对公司发展负责。合伙人的履职的责任主要是精神和身份层面的,没有具体财产赔偿责任。

  当合伙人不再能够为组织贡献的时候,就不应该再享有相应的权利。 合伙人离开企业时,企业一般会要求以市场价格回购其股份。合伙人的退出并不是为了赶走分享利益的人,而是一个有加入、退出的合伙人机制,才能保证组织有源源不断的人才资本,并体现“谁创造谁分享”的原则。当然,现在对于合伙人的退出也开始出现一些温情的处理,如阿里的荣誉合伙人、万科的外部合伙人,都是在合伙人退出组织后仍然保持与组织的情感纽带。

  如何让员工与企业一条心,某种程度上,只讲精神不讲物质只能一时,不能一世。合伙人经营模式,真正有效解决了依靠流程、绩效360互评,财务审计等依旧无法解决的部门协同问题。因为合伙人制度的出现,共同的目标,相互的利益,把各部门、各员工与项目紧紧的捆绑在一起。

  在合伙人制度下,合伙人和股东的利益是一致的,该制度将真正提升和完善公司的运营效率。相反,损害股东的利益就是损害自己的利益,损害集体的利益,在这样的文化氛围下,相信那些钻空子、只顾眼前利益的做法将很难存在。这相当于将产业链的利益相关者也发展为合伙人,从一家公司出发,作为平台进行内部创新,创新最终结局是重构一个生态体系。